Блог

В 1997 году компания McKinsey опубликовала исследование, в котором впервые применила термин «война за таланты». «Поиск, найм и удержание лучших сотрудников является стратегической бизнес-задачей, и важнейшим фактором корпоративной эффективности», заявила McKinsey. Спустя 24 года битва престолов «битва за таланты» развернулась с новой силой. Только теперь вместе с людьми в битве участвует искусственный интеллект.

Мы тоже участники этой битвы. Вот уже четыре месяца мы разрабатываем AiManager – автоматическую систему принятия решений на основе метрик компании.

Подробнее о концепции AiManager мы рассказали в статье «Как автоматизировать управленческую деятельность в компании: взгляд в 2030 год». В ней мы поделились нашим подходом к искусственному интеллекту и цифровизации управленческой деятельности в компании.

А в статье «Каким должен быть управленческий бот или как оцифровать русский аврал» мы представили AiManager как продукт, и рассмотрели варианты применения AiManager в деятельности компании.

Сегодня мы продолжаем тему компании будущего, и поговорим про EVP (Employee Value Proposition) — ценностное предложение сотруднику. Для нас это крайне важно. Ведь мы — региональная компания из Рязани. Конкурировать с IT-гигантами нам трудно, если вообще возможно. Что же мы можем предложить сотруднику такого, что позволит нам победить в «войне за таланты»?

Если посмотреть на рейтинг зарплат Headhunter, то медианная (то есть фактическая, а не бумажная) заработная плата в IT в 2021 году составляет около 165 449 руб. Рынок перегрет – джуниоры на третьем курсе вуза уже получают по 40 000 руб, а к моменту окончания вуза их аппетиты возрастают до 100 000 руб, при том что навыки как были, так и остаются на низком уровне.

Крупные компании, такие как Ozon, Яндекс, Mail.ru Group перекупают специалистов, предлагая «контр-офферы», тем самым толкая зарплатные ожидания вверх. А два коронавирусных года принесли с собой «гибридный» способ работы. Работодатели получили возможность нанимать сотрудников, не привязываясь к географии.

Последнее весьма важно. Тот же McKinsey отмечает, что в конце XX века основным способом найма сотрудников была «вербовка». Компании впервые в своей истории стали рассказывать о вакансиях во «внешний» мир, тем самым привлекая потенциальных кандидатов лучшими условиями труда, зарплатой, социальными благами.

Середина 2000-х годов принесла новый тренд. Все уже научились «вербовать» специалистов, но удержать «завербованного» стало значительно труднее. Так в офисах появились теннисные столы, комнаты отдыха, зимний сады, бесплатные вендинговые автоматы и многое другое. Комфорт в офисе становится одним из преимуществ при выборе работы.

Но вот пришёл 2020 год, и кардинально изменил ситуацию на рынке труда. Консалтинговая компания Envoy провела исследование, в ходе которого задавала следующий вопрос: «После COVID-19, насколько вероятно, что вы будете искать другую работу, если ваш работодатель не предложит гибридную рабочую модель?»

Почти 60% опрошенных готовы уволиться с работы, если работодатель будет настаивать на возвращение в офис в полном объёме, как это было до пандемии. Что интересно — эта цифра примерно одинакова среди разных поколений сотрудников — Gen Z, миллениалов и более старшего поколения.

Так что же получается? «Печеньки» в офисе больше не привлекают сотрудников, «вербовка» уже невозможна в принципе, так как рынок вакансий полностью открыт и доступен по одному клику. Удалёнка позволяет нанимать сотрудников со всего мира, и это ещё предстоит осознать российским компаниям. Пока они прочесывают в поисках сотрудников в основном российские регионы, но однажды кто-то догадается, что теперь открыт весь мир.

Как в новых условиях стать привлекательным работодателем? В своей книге «It Doesn't Have to Be Crazy at Work» основатели сервиса Basecamp Джейсон Фрайд и Дэвид Хэнсон предложили посмотреть на компанию как на продукт.

«Мы работаем над нашей компанией так же упорно, как и над продуктом, который мы производим», пишет Джейсон Фрайд. «Сегодня Basecamp имеет версию 50.3. Мы прошли через десятки итераций, прежде чем создали компанию-продукт, который на сегодняшний день работает лучше всего».

Нам этот подход нравится. Сегодня мы разрабатываем уже седьмую глобальную версию Программного Региона, а уж сколько было небольших изменений, не сосчитать.

Новая версия Программного Региона заключается в следующем — развитие таланта сотрудника есть наше уникальное преимущество перед другими компаниями. Исходя из этого, мы разработали систему карьерного трека в компании. Она состоит из пяти ступеней:

Ещё на этапе найма мы подробно обсуждаем с соискателем возможности карьеры в нашей компании. Каждый навык, способствующий росту, мы записываем в карту компетенции. Такие карты могут быть типовыми под каждую специальность — для программиста, дизайнера, продакта, бизнес-аналитика, либо кастомизированными под конкретного человека.

Карьерный трек теперь можно визуализировать и даже заглянуть в будущее. Открывая свою карту компетенции, сотрудник видит, какие знания ему необходимо освоить для повышения зарплаты или новой должности. Немаловажно, что при этом исчезает необходимость лишних управленческих действий — сотрудник самостоятельно принимает решения на основе карты компетенций.

Вторая важная ступень — база знаний для каждого навыка из карты компетенций. В базу знаний входят тексты, файлы, видео с Ютуба, код, ссылки и так далее. Информацию в базу знаний может добавлять каждый сотрудник.

Если сотрудник решил двигаться в направлении развития хард-скиллов, то база знаний станет мощной поддержкой при самостоятельном обучении. А если он решил поменять специализацию, и, например, перейти в менеджмент, то база знаний позволит создать индивидуальный карьерный трек, охватывая все необходимые компетенции для получения новой должности на основе системы грейдов.

С помощью системы ревью мы можем увидеть слабые и сильные стороны сотрудника во время его работы, и вовремя подсказать, что нужно исправить, или, наоборот, похвалить сотрудника. Формально ревью представляет собой список навыков для оценки. Каждый член команды, приглашенный на ревью, выставляет свою оценку. Это может быть сделано приватно либо публично.

С помощью ревью можно наглядно показать сотруднику, насколько он успешен в своём карьерном треке. Особенно интересно сравнивать декларируемые цели и достигнутые. Ревью действует как рентген. Оптимально проводить ревью раз в месяц, а по итогам года показать медиану всех оценок сотруднику и команде. Что может быть нагляднее, чем диаграмма, которая идёт вверх или вниз, либо застыла на месте.

Ревью является мощным средством обучения сотрудников. Например, тимлид может сесть рядом с сотрудником, и вживую обсудить результаты ревью. Очень важно, что в этот момент тимлид может на конкретных примерах показать, как те или иные навыки влияют на персональный рост сотрудника.

То же самое возможно и со стороны сотрудника. Он может сказать: «А как мне прокачать навыки из карты компетенций, если вы, уважаемый тимлид, не ставите на меня задачи, где эти навыки востребованы»? И тут уже хочешь не хочешь, а тимлиду придётся реагировать.

Система OKR важна для исключения микроменеджмента и траты управленческих ресурсов на контроль сотрудников. Создавая цели, прописывая шаги к её достижению, и, самое главное, выбирая срок исполнения, мы тем самым даём сотруднику чёткое направление действий. Обычно OKR состоит из 3–5 шагов, а успешным мы считаем 70% достижения цели.

Поскольку OKR всегда ставятся «снизу вверх», сотрудник сам может определить путь достижения цели. Но тут важно найти баланс — цель должна быть одновременно трудно достижимой, и в тоже время вдохновляющей.

Тимлиды ведут контроль карьерного трека сотрудника. Раз в неделю в течение 15–30 минут тимлид должен переговорить с каждым членом команды. Это сильно повышает лояльность сотрудников, потому что они понимают, что менеджеру не всё равно.

Очень важна поддержка тимлида и в качестве мотиватора. Именно он может чётко объяснить, как рабочие задачи влияют на карьерный рост. Если сотрудник этого не понимает, он, как правило, начинает фрустрировать.

Тимлид поможет составить индивидуальный план развития сотрудника. Выглядит это так: сначала мы определяем, каких навыков не хватает, чтобы добежать до следующей позиции. Добавляем чек-листы необходимых шагов. Даём ссылки на необходимые файлы из базы знаний. Ставим OKR на каждый навык. Таким образом мы создаём целый учебный курс для джуна, мечтающего перейти в мидлы:)

Вот так выглядит наша система развития талантов. По многим позициям она автоматизирована. Мы задаём начальную точку и конечную, а дальше система подсказывает сотруднику, что, как и когда делать. В сложных случаях подключается тимлид.

Важно отметить, что в нашей системе есть элементы геймификации. Например, мы можем привязать рост заработной платы к плану развития, и в ходе достижения целей увеличивать зарплату. Может быть, чисто символически, пока не будет достигнута главная цель, но тем не менее показывая сотруднику, как его личные действия влияют на его рост в компании.

Это особенно важно для поколения Z. Для них в работе главным KPI является интерес, отсутствие скуки и захватывающие задания. Всё вместе это составная часть комфорта для Gen Z.

В 1997 году идея McKinsey о том, что именно талант, а не бренд, ресурсы, технологии, цепочки поставок являются фактором успеха компании, была весьма революционной, особенно на фоне переноса заводского производства из США в Китай. Прибыли американских компаний взлетели до небес, а идея «войны за таланты» на время исчезла из повестки дня.

Но вот прошли годы. И оказалось, что идея McKinsey бы провидческой. «Все начинается с установки на таланты», пишут в своей книге авторы исследования. «Именно талантливые сотрудники приводят в движение все остальные рычаги успеха».

Мы в Программном Регионе готовы к «войне за таланты». А вы?